تحریریه رسانه مسئولیت اجتماعی_شریفه جمشیدی: در سالهای اخیر، یکی از بحثبرانگیزترین موضوعات در حکمرانی شرکتی، نحوه پیوند دادن پایداری به سیستمهای پرداخت و پاداش مدیران ارشد بوده است. این رویکرد که تا چندی قبل یک استثنا محسوب میشد، اکنون به یکی از الزامات اصلی شرکتهای پیشرو تبدیل شده است. در این گزارش، به بررسی تجربۀ شرکت چندملیتی بایر میپردازیم که بهطور رسمی معیارهای پایداری را در محاسبه پاداش هیئتمدیره خود وارد کرده است.
ساختار جدید پرداخت در بایر؛ پایداری در کانون تصمیمگیری
شرکت بایر، غول داروسازی و علوم زیستی آلمان، که نامش با تولید آسپرین و همچنین ادغام جنجالی با مونسانتو در سال ۲۰۱۸ گره خورده است، از سال ۲۰۲۱ تغییرات قابلتوجهی در سیستم پرداخت اعضای هیئتمدیره خود اعمال کرد. بر اساس این ساختار جدید، حقوق اعضای هیئتمدیره به سه بخش تقسیم میشود: ۳۰ درصد حقوق پایه، ۳۰ درصد پاداش متغیر کوتاهمدت و ۴۰ درصد پاداش متغیر بلندمدت.
پاداش نقدی کوتاهمدت که بر اساس موفقیت سالانه شرکت پرداخت میشود، علاوه بر شاخصهای مالی، عوامل غیرمالی مربوط به عملکرد فردی هر عضو هیئتمدیره را نیز در بر میگیرد. برای نمونه، در سال ۲۰۲۰، بخشی از اهداف عملکردی تعیینشده برای اعضای هیئتمدیره شامل راهاندازی یا پیادهسازی راهبردهای پایداری بود. برخی اهداف تیمی نیز به موضوعاتی نظیر «ادغام پایداری در برنامههای راهبردی بخشها و ارزیابی این اهداف» اختصاص داشتند.
وزن ۲۰ درصدی پایداری در پاداش بلندمدت
اما تغییر اصلی از سال ۲۰۲۱ رخ داد؛ زمانی که بایر معیارهای پایداری را با وزنی معادل ۲۰ درصد به ارزیابی پاداشهای بلندمدت خود اضافه کرد. ۸۰ درصد باقیمانده نیز مربوط به عملکرد بازار سرمایه و بازده سرمایهگذاری بود. این پاداشها بر مبنای دستیابی به اهداف تعیینشده در یک دورۀ چهارساله پرداخت میشود و در ابتدای هر دوره، حداقل و حداکثر میزان قابل تحقق تعیین میگردد.
نکتۀ حائز اهمیت این است که اهداف پایداری باید قابل سنجش باشند و طبق برنامه، جزئیات آنها در گزارش سالانۀ شرکت افشا شود. این شفافسازی در گزارش سالانۀ ۲۰۲۱ بایر که در سال ۲۰۲۲ منتشر شد، انجام پذیرفت.
اینجا دقیقاً همان نقطهای است که مسئولیت اجتماعی از مرز گزارشدهی جداگانه عبور میکند و به قلب تصمیمات مالی شرکت راه مییابد. وقتی پایداری با منافع شخصی مدیران گره میخورد، دیگر نمیتوان آن را به عنوان یک تعهد حاشیهای یا فعالیتی فانتزی نادیده گرفت. همان مطلبی که ما در رسانه مسئولیت اجتماعی همواره بر آن تأکید کردهایم که مسئولیت اجتماعی زمانی نهادینه میشود که در لایههای عمیق حکمرانی شرکتی نفوذ کند، نه اینکه صرفاً در گزارشهای سالانه و بخشهای روابط عمومی باقی بماند.
تجربۀ بایر نشان میدهد که پیوند پاداش به شاخصهای پایداری، میتواند حلقه گمشدهای باشد که بسیاری از شرکتها به دنبال آن هستند؛ چرا که وقتی پایداری به بخشی از منفعت شخصی مدیران تبدیل شود، از یک تعهد اخلاقی اختیاری به یک اولویت عملیاتی اجتنابناپذیر بدل میگردد.
درسهایی برای حکمرانی شرکتی در ایران
تجربۀ بایر چند نکتۀ کلیدی برای شرکتهای ایرانی دارد:
۱. پایداری باید وزن مشخصی داشته باشد: اختصاص ۲۰ درصد از پاداش بلندمدت به معیارهای پایداری، پیامی روشن به مدیران میفرستد که این موضوع در اولویت شرکت قرار دارد.
۲. اهداف باید قابل سنجش باشند: بدون شاخصهای کمی و قابل اندازهگیری، پیوند پایداری به پاداش به یک شعار توخالی تبدیل میشود.
۳. شفافسازی ضروری است: افشای عمومی جزئیات اهداف پایداری و میزان تحقق آنها، اعتبار شرکت را نزد ذینفعان افزایش میدهد.
۴. دورۀ ارزیابی بلندمدت: پایداری یک هدف چهارساله یا بلندمدتتر است و نباید با معیارهای کوتاهمدت سنجیده شود.
در نهایت، اگر شرکتهای ایرانی بخواهند در عرصه بینالمللی رقابت کنند و اعتماد ذینفعان را جلب نمایند، ناگزیر از بازنگری در سیستمهای پرداخت مدیران و گره زدن آن به شاخصهای پایداری خواهند بود. این همان مسیری است که پایداری را از یک انتخاب به یک ضرورت تبدیل میکند.
